Nur fünf Monate nach dem Start von Shape 2012 hat die METRO Group bereits große Fortschritte erzielt.

Das erklärte Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der METRO Group, am 19. Juni 2009 im Rahmen eines Town Hall Meetings in Düsseldorf vor mehr als 500 Führungskräften. Dabei appellierte er an das Management, zum Gelingen des Effizienz- und Wertsteigerungsprogramms beizutragen.

Rund 500 Führungskräfte der Ebenen 2 und 3 von allen am Metro Campus Düsseldorf vertretenen Gesellschaften waren beim so genannten Town Hall Meeting zu Gast. Darüber hinaus waren weltweit mehr als 1.200 Manager live über das Intranet zugeschaltet, als Dr. Eckhard Cordes die große Bedeutung von Shape 2012 erläuterte: “Wir sind in Hinblick auf unsere Profitabilität eindeutig schlechter als Carrefour, Wal-Mart, Tesco und Ahold. Dafür gibt es aber keinen triftigen Grund, denn wir sind ein leistungsstarker internationaler Konzern”, sagte Cordes. “Mit Shape 2012 ergreifen wir die einmalige Chance, das vorhandene Ergebnisverbesserungspotenzial von 1,5 Mrd. € zu heben.” Das Programm ziele aber nicht nur darauf ab, Kosten zu senken und die Profitabilität zu verbessern. “Darüber hinaus wollen wir einen Kulturwandel einleiten, von einem einkaufsgetriebenen hin zu einem kundenorientierten Unternehmen.”

Reorganisation fast abgeschlossen
Das Town Hall Meeting markiere einen wichtigen Meilenstein von Shape 2012, so Cordes. Denn die Reorganisation der Konzernstrukturen sei weitgehend abgeschlossen. Dabei liegt der Start des Wert- und Effizienzsteigerungsprogramms gerade einmal fünf, die Verkündung erster Zwischenergebnisse auf der Managementkonferenz in Antalya gerade einmal drei Monate zurück. In der ersten Phase von Shape 2012 seien entscheidende Weichen gestellt worden. Ziel war es, die Vertriebslinien in die Lage zu versetzen, die geforderten Ergebnisverbesserungen zu erreichen.

Zu den wichtigsten Ergebnissen der Reorganisation zählen:

• Vollständige Verantwortung der Vertriebslinien für den Einkauf ab Juli 2009; Category Management geht ab 01.Juli 2009 auf die jeweiligen Vertriebslinien über; Auflösung der MGB zum 31.12.2009
• Vollständige Verantwortung der Vertriebslinien für das Supply Chain Management bei gleichzeitiger Aufwertung der Funktion; in Ländern mit mehr als einer Vertriebslinie wird MGL von einem lokalen “Supply Chain Council” geführt. Dieses Council besteht aus den Landesgeschäftsführern der Vertriebslinien und der MGL.
• Im Bereich IT/Information Management sind die Vertriebslinien direkt für das Anforderungsmanagement verantwortlich, das heißt, wesentliche Teile der IM-Aufgaben werden von MGS auf die Vertriebslinien übergehen; MGI als Serviceorganisation mit klarer Marktorientierung zur Entwicklung von Geschäftslösungen und für deren technischen Betrieb; Chief Information Officer in der METRO AG steuert hoheitliche Aufgaben.
• Straffe zentrale Führung der Bereiche Finanzen und interne Revision durch die Düsseldorfer Zentrale sowie verbesserte Compliance-Strukturen.
• Vollständige Verantwortung der METRO AG für Entwicklung und Auswahl von Top-Führungskräften des gesamten Unternehmens.
• Immobilienportfolio wird als Profit Center geführt.
• Die neue Regionalstruktur von MCCI sieht vor, dass operative Funktionen wie das Supply Chain Management oder das Customer- und Offer Management im wesentlichen in den regionalen Zentren Westeuropa & MENA, Zentral-Osteuropa und Asien mit Sitz in Düsseldorf, Wien und Singapur wahrgenommen werden.

Klarheit für alle Mitarbeiter
“Bis Ende Juni 2009 weiß jeder Mitarbeiter, wie seine Position im künftigen Unternehmen aussehen wird”, betonte Cordes. Die Gespräche mit den Arbeitnehmervertretern von MGB Deutschland, MGB West, MGBI, MCCI und MGS sind bereits erfolgreich abgeschlossen. Dabei wurde ein genauer Zeitplan festgelegt, der auch Übergangsregelungen für Mitarbeiter beziehungsweise Verantwortlichkeiten enthält. Im Zuge der Umstrukturierung werden in den betroffenen Gesellschaften insgesamt rund zehn Prozent der Mitarbeiter die METRO Group verlassen Diese Mitarbeiter haben grundsätzlich Anspruch auf Leistungen aus Interessenausgleichs- und Sozialplanregelungen, die gemeinsam mit den Arbeitnehmervertreten vereinbart wurden, und unter anderem die Bildung einer Transfergesellschaft vorsehen.

Mehr als 100 Projektteams
Die zweite Phase im Rahmen von Shape 2012 sei die bereits laufende Transformation des Unternehmens, führte Cordes weiter aus. Mehr als 100 Projektteams – in allen Vertriebslinien und in allen Ländern, in denen die METRO Group vertreten ist – seien damit beschäftigt, die definierten Ergebnisverbesserungen auf Basis der neuen Strukturen und Verantwortlichkeiten zu erreichen. Es gelte, geeignete Maßnahmen zu identifizieren, zu bewerten, umzusetzen und zu bilanzieren.

Dr. Cordes nahm die Führungskräfte in die Verantwortung, zum Gelingen des Programms beizutragen. “Verfolgen Sie die Kostensenkungsziele konsequent. Das wichtigste aber ist, dass Sie die Philosophie von Shape 2012 leben und Vorbild für Ihre Mitarbeiter sind. Kommunizieren Sie offen und regelmäßig miteinander”, so Cordes.
“Denn Shape 2012 ist schlicht und ergreifend das wichtigste Veränderungsprogramm, das die METRO Group in ihrer Geschichte jemals umgesetzt hat. Wir müssen erfolgreich sein, es gibt keine Alternative.”

Vorstand stellte sich den Fragen
Im Anschluss an den Vortrag von Eckhard Cordes hatten die versammelten Führungskräfte die Gelegenheit, ihre Fragen an den gesamten Vorstand der METRO Group zu richten.

Thomas Unger machte dabei deutlich, dass die Rücknahme von rund 1 Mrd. € Investitionsbudget für 2009 nicht mit Shape 2012 zusammenhänge. “Wachstum hat für uns weiterhin höchste Priorität”, so Unger.

Auf die Frage, ob die neue Regionalstruktur von Metro Cash & Carry nicht dem Ziel zuwiderlaufe, Komplexität zu reduzieren, antwortete Frans W.H. Muller: “Wir ziehen keine zusätzliche Hierarchieebene ein, sondern ermöglichen dezentrale Entscheidungen. Auf diese Weise können wir lokale Märkte besser bedienen. Die DNA von Metro Cash & Carry bleibt aber in zentraler Hand.”

Joël Saveuse beschrieb am Beispiel von Real, wie Kundenorientierung konkret umgesetzt werden könne: “Wir haben unsere 13 Millionen Kundendaten genutzt, um zehn Verbrauchertypen zu identifizieren. Unsere Category Manager wissen jetzt unter anderem genau, welche Produkte, welche Preise und welche Werbung sie anbieten müssen.”

Wie die METRO Group künftig mit Innovationen umgehe, wollte ein Manager wissen. Zygmunt Mierdorf betonte, dass Innovationen für das Unternehmen kein Selbstzweck sein dürften, sondern die strategischen Ziele unterstützen müssten. Dazu sei eine ganzheitliche Betrachtung – über den Aspekt neue Technologien hinaus – erforderlich. Beispiele aus den Vertriebslinien, etwa zur Weiterentwicklung von Konzepten, belegten den Erfolg dieser Herangehensweise.

METRO AG
24.06.2009